Mocne strony pracownika - jak je rozpoznać i rozwijać?

Mocne strony pracownika nie zawsze są tym, co najbardziej rzuca się w oczy. Czasami będzie to świetna komunikacja podczas spotkań z klientem, ale równie dobrze może chodzić o osobę, która wyjątkowo szybko porządkuje skomplikowany problem, wcześnie zauważa ryzyko albo potrafi przekazać wiedzę w taki sposób, że mniej doświadczeni członkowie zespołu zaczynają działać samodzielnie.

W praktyce menedżerskiej łatwo jednak poświęcać znacznie więcej uwagi temu, czego pracownikowi brakuje. Podczas oceny pracownika pojawiają się luki kompetencyjne, obszary wymagające poprawy i kolejne punkty planu rozwojowego. Jest to potrzebne, szczególnie jeśli brak danej kompetencji przeszkadza w wykonywaniu obowiązków, ale rozwój oparty wyłącznie na poprawianiu słabości ma swoje ograniczenia.

Jeżeli ktoś ma naturalnie bardzo dobre zdolności analityczne, inna osoba znakomicie dogaduje się z klientami, a kolejna świetnie organizuje pracę zespołu, niekoniecznie powinniśmy próbować doprowadzić całą trójkę do identycznego profilu kompetencji. Oczywiście każdy powinien spełniać wymagania swojej roli, jednak ponad ten poziom może rozwijać się w innym kierunku. Właśnie z takich różnic często powstają mocne zespoły.

Jak naprawdę rozpoznać mocne strony pracownika?

Najłatwiej popełnić błąd wtedy, gdy mocne strony opisujemy za pomocą ogólnych cech. „Jest komunikatywny”, „jest dokładna”, „ma analityczny umysł” albo „dobrze pracuje z ludźmi” brzmią pozytywnie, ale podczas oceny pracownika niewiele z nich wynika.

Jeżeli uznajemy komunikację za mocną stronę, dobrze wiedzieć, co właściwie mamy na myśli. Może pracownik potrafi wytłumaczyć klientowi techniczny problem bez zasłaniania się specjalistycznym językiem, dobrze prowadzi trudne rozmowy i po spotkaniu zawsze jasno podsumowuje ustalenia. To już opis zachowania, który można obserwować i do którego można później wrócić podczas rozmowy rozwojowej.

Podobnie wygląda to w przypadku zdolności analitycznych. Samo stwierdzenie, że ktoś „dobrze analizuje problemy”, niewiele mówi. Dużo bardziej użyteczna jest obserwacja, że gdy pojawia się błąd, pracownik nie zatrzymuje się na pierwszym rozwiązaniu, tylko sprawdza zależności, szuka przyczyny i potrafi przedstawić kilka możliwości wraz z ich konsekwencjami.

Mocną stroną może być również organizacja pracy, ale znów nie dlatego, że ktoś sprawia wrażenie dobrze zorganizowanego. Znaczenie ma to, czy potrafi podzielić większy temat na rozsądne etapy, zauważa zależności pomiędzy zadaniami i informuje o ryzyku wtedy, kiedy zespół może jeszcze na nie zareagować, a nie dzień przed terminem.

Przy ocenie pomaga też spojrzenie na powtarzalność. Jedno dobre wystąpienie nie musi oznaczać, że prezentowanie jest mocną stroną pracownika. Jeśli jednak podobny sposób działania widać podczas kolejnych projektów i w różnych sytuacjach, mamy znacznie mocniejszą podstawę do takiego wniosku.

Z praktyki menedżera: przed nazwaniem czegoś mocną stroną dobrze spróbować przypomnieć sobie dwie lub trzy konkretne sytuacje, w których pracownik wykorzystał daną kompetencję. Jeżeli trudno znaleźć przykłady, możliwe, że opisujemy raczej swoje ogólne wrażenie o człowieku niż jego rzeczywistą kompetencję.

Przykłady mocnych stron pracownika

Nie istnieje jedna lista mocnych stron, która będzie właściwa dla wszystkich stanowisk. Innych zachowań oczekujemy od osoby pracującej z klientem, innych od specjalisty technicznego, a jeszcze innych od menedżera. Można jednak wskazać kilka obszarów, które często pojawiają się podczas ocen pracowniczych.

Mocna strona	Jak może wyglądać w praktyce
Komunikacja	Przekazuje informacje jasno, dopasowuje język do odbiorcy i upewnia się, że ustalenia zostały właściwie zrozumiane
Samodzielność	Potrafi poprowadzić zadanie bez ciągłego oczekiwania na instrukcje, ale wie też, kiedy potrzebna jest konsultacja
Rozwiązywanie problemów	Szuka przyczyny problemu, porównuje możliwe rozwiązania i bierze pod uwagę ich konsekwencje
Współpraca	Dzieli się wiedzą, pomaga innym i nie optymalizuje swojej pracy kosztem wyniku całego zespołu
Organizacja pracy	Potrafi planować kolejne kroki, zauważa zależności i odpowiednio wcześnie sygnalizuje ryzyko
Dokładność	Wychwytuje błędy i niespójności, które mogłyby później spowodować większy problem
Inicjatywa	Nie ogranicza się do wykonania polecenia, ale zauważa problemy i proponuje konkretne działania
Wiedza specjalistyczna	Radzi sobie z trudniejszymi problemami w swoim obszarze i potrafi być wsparciem dla innych
Adaptacja	Zmienia sposób działania, gdy zmieniają się warunki, informacje albo priorytety
Przekazywanie wiedzy	Tłumaczy trudniejsze zagadnienia w sposób zrozumiały i pomaga innym stawać się bardziej samodzielnymi
Podejmowanie decyzji	Potrafi zdecydować również wtedy, gdy nie ma pełnych informacji, i świadomie ocenia związane z tym ryzyko
Budowanie relacji	Zdobywa zaufanie klientów lub współpracowników przez sposób komunikacji, przewidywalność i realizowanie ustaleń

Taka lista jest dobrym punktem wyjścia, ale nie powinna zmienić się w uniwersalną checklistę, według której każdy pracownik musi być oceniany identycznie. Nawet dwie osoby pracujące na tym samym stanowisku mogą bardzo dobrze wykonywać swoją pracę, opierając się częściowo na innych mocnych stronach. Dotyczy to także kompetencji miękkich pracownika, które powinny być opisywane przez zachowania, a nie ogólne etykiety.

Czy rozwijać mocne strony, czy poprawiać słabe?

W praktyce nie trzeba wybierać jednej z tych strategii. Bardziej użyteczne jest zastanowienie się, jaki poziom danej kompetencji jest rzeczywiście potrzebny na stanowisku oraz czy jej brak ogranicza pracownika w codziennej pracy.

Jeżeli osoba odpowiedzialna za prowadzenie projektu regularnie informuje o problemach dopiero wtedy, gdy termin jest już zagrożony, trudno powiedzieć, że komunikowanie ryzyka nie jest jej naturalną mocną stroną i na tym zakończyć temat. Na tym stanowisku odpowiedni poziom tej kompetencji jest po prostu potrzebny. Podobnie specjalista z bardzo dużą wiedzą, który nie potrafi współpracować z innymi na tyle, aby wspólnie realizować zadania, powinien nad tym obszarem pracować.

Nie oznacza to jednak, że każdą słabszą kompetencję trzeba rozwijać aż do wysokiego lub eksperckiego poziomu. Wyobraźmy sobie bardzo dobrego specjalistę, który szybko analizuje skomplikowane problemy, ma dużą wiedzę i regularnie pomaga innym, ale nie czuje się szczególnie dobrze podczas dużych prezentacji. Jeśli jego rola wymaga od czasu do czasu przedstawienia wyników pracy, powinien umieć zrobić to na wystarczającym poziomie. Nie jest jednak oczywiste, że powinien przeznaczać większość energii rozwojowej właśnie na prezentowanie.

Być może znacznie lepszym kierunkiem będzie dalsze rozwijanie wiedzy specjalistycznej, rozwiązywania problemów albo mentoringu. Prezentacje można poprawić do poziomu pozwalającego swobodnie wykonywać obowiązki, a jednocześnie rozwijać te kompetencje, w których pracownik ma szansę osiągnąć naprawdę wysoki poziom.

To rozróżnienie jest bardzo przydatne podczas tworzenia planu rozwoju pracownika. Jedna grupa kompetencji wynika z wymagań stanowiska i powinna osiągnąć określony standard. Druga może stanowić indywidualny profil pracownika i decydować o tym, gdzie będzie wnosił do zespołu szczególnie dużą wartość.

Dobra zasada: jeżeli słabsza kompetencja utrudnia wykonywanie pracy, trzeba nad nią pracować. Jeżeli pracownik osiągnął już poziom wystarczający dla swojej roli, przed kolejną inwestycją w ten sam obszar dobrze sprawdzić, czy większego efektu nie da dalszy rozwój jego naturalnych mocnych stron.

Dobry zespół nie potrzebuje kilku identycznych pracowników

Jednym z mniej oczywistych błędów w zarządzaniu kompetencjami jest potraktowanie matrycy jak wzoru idealnego człowieka. Tworzymy kilkanaście kompetencji, określamy poziomy, a później zaczynamy oczekiwać, że każdy członek zespołu z czasem powinien mieć wszędzie podobnie wysokie wyniki.

Na pierwszy rzut oka brzmi to rozsądnie, ale w praktyce może prowadzić do niepotrzebnego wyrównywania ludzi. Jeśli w zespole jedna osoba znakomicie analizuje trudne problemy, druga dobrze rozmawia z interesariuszami, trzecia świetnie organizuje pracę, a czwarta ma talent do przekazywania wiedzy, to ta różnorodność nie jest problemem do naprawienia.

Każda z tych osób nadal musi spełniać podstawowe wymagania swojego stanowiska. Dobry analityk nie może całkowicie ignorować komunikacji, a świetny komunikator nie może przestać rozwijać wiedzy potrzebnej do wykonywania własnej pracy. Powyżej wymaganego poziomu nie ma jednak potrzeby prowadzenia wszystkich tą samą ścieżką.

W praktyce może to oznaczać, że osoba najlepiej radząca sobie z analizą będzie częściej angażowana w najbardziej niejasne problemy, ktoś dobrze czujący się w komunikacji pomoże w trudniejszych rozmowach z interesariuszami, a pracownik z naturalną łatwością przekazywania wiedzy może z czasem mocniej zaangażować się w onboarding czy mentoring.

To nie oznacza przypisywania ludzi na stałe do jednego rodzaju zadania. Mocna strona nie powinna zmieniać się w etykietę: „ty jesteś od rozmów”, „ty od problemów technicznych”, „ty od uczenia innych”. Chodzi raczej o to, aby planując rozwój i podział odpowiedzialności, brać pod uwagę rzeczywiste różnice między ludźmi zamiast automatycznie próbować je usuwać.

Przykład: dwóch pracowników na tym samym stanowisku może mieć zupełnie inny profil i obaj mogą być bardzo wartościowi dla zespołu. Pierwszy świetnie radzi sobie z niejasnymi zadaniami, szybko dochodzi do źródła problemu i dobrze działa samodzielnie, ale przeciętnie czuje się podczas prowadzenia większych spotkań. Drugi potrzebuje czasem więcej czasu na samodzielne rozpracowanie bardzo technicznego problemu, za to znakomicie organizuje współpracę kilku osób i potrafi przeprowadzić klienta przez trudną decyzję.

Celem rozwoju nie musi być doprowadzenie pierwszego pracownika do profilu drugiego i drugiego do profilu pierwszego. Znacznie rozsądniej jest najpierw określić poziom kompetencji wymagany na ich stanowisku, a później zastanowić się, które mocne strony każdej osoby mogą być dalej rozwijane.

Jak rozmawiać o mocnych stronach podczas oceny pracownika?

W wielu ocenach okresowych mocne strony pojawiają się na początku rozmowy w formie kilku pochwał, a większość czasu poświęca się później temu, co należy poprawić. Z perspektywy rozwoju pracownika jest to dość niewykorzystana okazja, bo dobra rozmowa o mocnych stronach może powiedzieć mu nie tylko, że coś robi dobrze, ale również pokazać, które zachowania powinien świadomie powtarzać i rozwijać.

Zamiast powiedzieć: „bardzo dobrze współpracujesz z zespołem”, można odwołać się do konkretnych sytuacji: „przy ostatnich dwóch trudniejszych zadaniach, kiedy pojawiały się rozbieżności między zespołami, organizowałeś krótką rozmowę, zbierałeś informacje od obu stron i kończyłeś ją konkretnymi ustaleniami. Kilka razy pozwoliło nam to uniknąć przestoju. Chciałbym, żebyśmy zastanowili się, jak możesz dalej rozwijać tę umiejętność”.

Taka informacja daje pracownikowi znacznie więcej. Wie, jakie zachowanie zostało zauważone, rozumie jego wpływ na zespół i może świadomie wykorzystywać je w kolejnych sytuacjach.

Ma to znaczenie również dlatego, że ludzie nie zawsze sami widzą swoje najmocniejsze strony. Część z nich traktują jako coś zupełnie naturalnego. Osoba, która bez większego wysiłku potrafi uporządkować skomplikowane informacje, może zakładać, że wszyscy robią to podobnie. Ktoś, kto dobrze prowadzi trudne rozmowy, może nie zdawać sobie sprawy, że dla innych jest to znacznie bardziej wymagające zadanie. Rola menedżera polega także na zwracaniu uwagi na takie wzorce.

Mocna strona też może zostać źle wykorzystana

Rozwijanie mocnych stron nie oznacza, że trzeba wykorzystywać je przy każdej możliwej okazji. W zespołach szybko tworzą się schematy, w których najlepsza osoba w danym obszarze zaczyna dostawać wszystkie zadania tego rodzaju.

Jeżeli ktoś świetnie radzi sobie z kryzysami, po pewnym czasie trafia do niego każdy trudny problem. Osoba najlepiej komunikująca się z klientem jest zapraszana na wszystkie wymagające spotkania, a najbardziej pomocny członek zespołu zaczyna uczestniczyć w onboardingu każdego nowego pracownika.

Początkowo może wyglądać to jak dobre wykorzystanie kompetencji, jednak po czasie staje się dodatkowym obciążeniem. Jednocześnie pozostali członkowie zespołu mają mniej okazji do nauki, bo zawsze łatwiej poprosić osobę, która zrobi coś szybciej i pewniej.

Dlatego podczas przydzielania kolejnych zadań dobrze odróżniać rozwój mocnej strony od zwykłego eksploatowania jej. Czasem najlepszym zadaniem rozwojowym dla eksperta nie będzie rozwiązanie kolejnego problemu samodzielnie, ale przeprowadzenie przez niego innej osoby przez sposób analizy i pozwolenie jej wykonać większość pracy.

Pytanie przed rozmową: czy zadania, które najczęściej powierzam tej osobie, rzeczywiście pomagają jej rozwijać mocne strony, czy po prostu korzystam z tego, że wykonuje je lepiej i szybciej od innych?

Jak przełożyć mocne strony na konkretny rozwój?

Plan rozwojowy w rodzaju „dalej rozwijaj komunikację” albo „pogłębiaj wiedzę techniczną” jest na tyle ogólny, że po kilku miesiącach trudno stwierdzić, czy wydarzyło się cokolwiek konkretnego. Jeśli chcemy świadomie rozwijać mocną stronę, trzeba zastanowić się, co oznacza jej kolejny poziom w codziennej pracy.

Dla osoby z dużą wiedzą specjalistyczną następnym etapem nie musi być zdobycie jeszcze większej ilości informacji. Może nim być rozwiązywanie bardziej złożonych problemów, podejmowanie decyzji w mniej oczywistych sytuacjach albo przekazywanie wiedzy pozostałym osobom w zespole.

Pracownik, który bardzo dobrze organizuje własną pracę, może zacząć koordynować niewielki obszar obejmujący kilka osób. Ktoś dobrze prowadzący zwykłe spotkania może spróbować poprowadzić rozmowę dotyczącą konfliktu interesów lub trudnej decyzji klienta. Osoba dobrze wspierająca nowych pracowników może przejść od odpowiadania na pytania do stworzenia bardziej uporządkowanego sposobu przekazywania wiedzy.

Dobrze skonstruowany kierunek rozwoju odpowiada więc na kilka praktycznych pytań: co pracownik ma robić lepiej lub inaczej niż dzisiaj, w jakich sytuacjach będzie mógł tego spróbować i po czym wspólnie poznamy, że zrobił krok do przodu.

Ocena mocnych stron nie powinna zależeć od pamięci menedżera

Jeżeli menedżer zaczyna zastanawiać się nad mocnymi stronami pracownika dzień przed oceną roczną, rozmowa prawie zawsze będzie obciążona tym, co wydarzyło się ostatnio. Udany projekt sprzed kilku miesięcy, powolne zwiększanie samodzielności albo sytuacje, w których pracownik regularnie pomagał innym, łatwo wtedy pominąć.

Dlatego przy ocenie kompetencji przydają się krótkie obserwacje zbierane w ciągu roku. Nie muszą być rozbudowanymi raportami. Czasem wystarczy zapisanie konkretnej sytuacji, zachowania i jego rezultatu, aby kilka miesięcy później móc wrócić do niej podczas rozmowy.

Ma to dodatkową zaletę: pozwala odróżnić przypadkowy sukces od rzeczywistego wzorca. Jeśli w notatkach z kilku miesięcy powtarzają się podobne obserwacje, znacznie łatwiej uczciwie powiedzieć, że dana kompetencja jest mocną stroną pracownika i porozmawiać o jej dalszym rozwoju.

Jak Matricsy pomaga identyfikować i rozwijać mocne strony?

Mocnymi stronami trudno zarządzać, jeśli nie ma jasności, czego firma oczekuje od pracownika na danym stanowisku. Bez takiego punktu odniesienia łatwo pomylić osobiste preferencje menedżera z wymaganiami roli albo oceniać wszystkie osoby według tego samego, nieformalnego wzorca.

W Matricsy można tworzyć matryce kompetencji dla stanowisk, działów oraz poziomów seniority i opisywać oczekiwane poziomy poszczególnych kompetencji. Następnie można porównać wymagania wynikające z roli z aktualnymi kompetencjami pracownika. Pozwala to zobaczyć zarówno luki wymagające pracy, jak i obszary, w których dana osoba już dzisiaj osiąga wysoki poziom.

Takie podejście jest szczególnie przydatne, jeśli nie chcemy traktować rozwoju jako prostego uzupełniania brakujących pól. Matryca może pokazywać standard potrzebny na danym stanowisku, natomiast profil pracownika może wykraczać ponad ten standard w wybranych obszarach. Właśnie te różnice mogą później stanowić podstawę do rozmowy o specjalizacji, nowych odpowiedzialnościach albo dalszej ścieżce rozwoju. Jeśli dopiero budujesz taki model, pomocny będzie również wzór matrycy kompetencji.

Matricsy pozwala również zapisywać regularne notatki, obserwacje i historię postępów pracownika, więc ocena nie musi opierać się wyłącznie na tym, co menedżer pamięta z ostatnich tygodni. Podczas rozmowy 1:1 lub oceny okresowej można wrócić do wcześniejszych sytuacji, a wnioski przełożyć później na indywidualny plan rozwojowy z konkretnymi działaniami i terminami.

Na poziomie całej organizacji matryce pomagają również identyfikować mocne strony i ekspertów oraz porównywać kompetencje pracowników i zespołów. Nie chodzi więc wyłącznie o odpowiedź na pytanie „czego tej osobie brakuje?”, ale również „w czym jest już bardzo dobra i jak możemy lepiej wykorzystać oraz dalej rozwijać tę kompetencję?”.

Nie buduj zespołu z kilku kopii tego samego pracownika

Rozwój pracownika nie powinien oznaczać ignorowania słabości. Jeśli jakaś kompetencja jest potrzebna do wykonywania obowiązków, trzeba doprowadzić ją do odpowiedniego poziomu. Problem zaczyna się wtedy, gdy cała energia rozwojowa idzie wyłącznie w usuwanie kolejnych braków, a mocne strony są traktowane jako coś, czym nie trzeba się już zajmować.

Często właśnie tam znajduje się największy potencjał. Osoba, która już dziś bardzo dobrze analizuje problemy, może z czasem stać się ekspertem rozwiązywania najbardziej złożonych przypadków. Ktoś naturalnie dobry w komunikacji może przejmować coraz trudniejsze rozmowy i pomagać innym rozwijać tę kompetencję. Pracownik dobrze przekazujący wiedzę może stopniowo wejść w mentoring lub większą odpowiedzialność za rozwój innych.

Zespół nie potrzebuje kilku identycznych ludzi. Potrzebuje osób, które spełniają wymagania swoich ról, potrafią ze sobą współpracować, a jednocześnie wnoszą różne kompetencje na wysokim poziomie. Rolą menedżera jest zauważyć te różnice i zdecydować, które braki trzeba uzupełnić, a które naturalne mocne strony zasługują na dalszą inwestycję.

Najczęstsze pytania o mocne strony pracownika

Jakie mogą być mocne strony pracownika?

Mocnymi stronami mogą być między innymi komunikacja, samodzielność, rozwiązywanie problemów, organizacja pracy, współpraca, wiedza specjalistyczna, dokładność, inicjatywa czy przekazywanie wiedzy. Najlepiej jednak nie kończyć oceny na samej nazwie kompetencji, lecz wskazać zachowania, które pokazują, w jaki sposób pracownik wykorzystuje ją w praktyce.

Jak rozpoznać mocne strony pracownika?

Najlepiej szukać powtarzających się zachowań i rezultatów w różnych sytuacjach. Jeśli pracownik regularnie dobrze radzi sobie z określonym rodzajem problemów, inni zwracają się do niego po pomoc w danym obszarze, a podobne zachowania można wskazać w kilku projektach, mamy znacznie mocniejszą podstawę do uznania danej kompetencji za mocną stronę.

Czy lepiej rozwijać mocne czy słabe strony pracownika?

Słabą stronę trzeba rozwijać przede wszystkim wtedy, gdy jej poziom przeszkadza w wykonywaniu obowiązków lub blokuje dalszy rozwój. Nie oznacza to jednak, że każdą kompetencję trzeba doprowadzić do poziomu eksperckiego. Po osiągnięciu standardu potrzebnego na stanowisku część wysiłku rozwojowego może być lepiej wykorzystana na dalsze wzmacnianie naturalnych atutów pracownika.

Czy wszyscy pracownicy na tym samym stanowisku powinni mieć takie same mocne strony?

Nie. Powinni spełniać wspólne wymagania swojej roli, ale ponad ten poziom mogą mieć różne specjalizacje i mocne strony. Jeden pracownik może wyróżniać się analizą problemów, drugi komunikacją z klientami, a trzeci organizacją pracy. W dobrze zbudowanym zespole takie różnice mogą się wzajemnie uzupełniać.

Jak opisać mocne strony pracownika podczas oceny?

Najlepiej połączyć nazwę kompetencji z konkretnym zachowaniem i sytuacją. Zamiast zapisać „dobrze komunikuje się z klientem”, można wskazać, że pracownik potrafi jasno przedstawiać ryzyko, dopasowuje poziom szczegółowości do odbiorcy i po spotkaniu porządkuje ustalenia w taki sposób, że obie strony wiedzą, co wydarzy się dalej.

Czy mocna strona pracownika może stać się problemem?

Tak, jeżeli menedżer zacznie wykorzystywać ją przy każdej możliwej okazji. Osoba najlepiej radząca sobie z kryzysami może szybko stać się osobą odpowiedzialną za każdy kryzys, a najbardziej pomocny członek zespołu może spędzać znaczną część czasu na wspieraniu innych. Mocną stronę dobrze rozwijać, ale nie należy zamieniać jej w stałe dodatkowe obciążenie.